O metodykach zwinnych i efektywnej organizacji pracy zespołu IT

Adam Szarecki dołączył do PSI Polska półtora roku temu. Pracuje na stanowisku Dyrektora R&D. To dział stanowiący centrum technologiczne dla koncernu PSI SE. Zespół zarządzany przez Adama zajmuje się przede wszystkim rozwojem platformy PJF (PSI Java Framework), która jest zbiorem bibliotek, usług i narzędzi wykorzystywanych przez pracowników oraz klientów PSI na świecie.

Adam w rozmowie z nami opowiedział o metodykach zwinnych (LeSS – Large Scale Scrum), skutecznej komunikacji i efektywnej organizacji pracy kilkudziesięcioosobowego zespołu.

Jakie były początki Twojej drogi zawodowej? Czym się zajmowałeś zanim dołączyłeś do PSI?

Skończyłem informatykę na Politechnice Poznańskiej i zacząłem pracę jako programista. Jeszcze na studiach trafiłem do firmy NaviExpert, gdzie spędziłem większość swojej kariery zawodowej. Stopniowo przechodziłem od roli programisty do ról managerskich jako project manager, product owner, scrum master, kierownik zespołu itd., kończąc na szefie działu rozwoju produktów w tej firmie. 

W PSI pracuję od półtora roku na stanowisku dyrektora R&D. W zakresie mojej odpowiedzialności jest szczególnie część działu dotycząca platformy PJF (PSI Java Framework), która jest zbiorem bibliotek, usług i narzędzi wykorzystywanych przez pracowników oraz klientów PSI na świecie.

Jesteś dyrektorem R&D w PSI Polska już od ponad roku. Czym zajmuje się ten dział w PSI Polska?

Dział R&D w PSI Polska zajmuje się – najogólniej mówiąc – rozwijaniem produktów, które są wykorzystywane przez wiele różnych jednostek w całym koncernie PSI SE. Są to zarówno bezpośrednio wdrażalne produkty takie jak PSIasm – platforma zarządzania produkcją łącząca funkcje harmonogramowania (APS) i monitorowania realizacji produkcji (MES) oraz SCADA (Supervisory Control And Data Acquisition) – innowacyjne oprogramowanie, umożliwiające monitoring i kontrolę procesów technologicznych, ale także platforma PJF, która jest zbiorem bibliotek, usług i narzędzi wykorzystywanych w różnych częściach koncernu PSI – do spójnego tworzenia produktów koncernu.

Co jest Twoim głównym zadaniem? Jak rozumiesz swoją rolę?

Moim głównym zadaniem jest zorganizowanie pracy zespołu w sposób jak najbardziej efektywny, począwszy od zidentyfikowania potrzeby biznesowej, przekucia jej w dobre wymaganie dla naszego oprogramowania, po sprawne dostarczenie dobrej jakości rozwiązania i zebranie feedbacku. Z platformy technologicznej PJF korzystają zarówno zespoły developerskie, jak i produktowe. Interesariuszy jest wielu i wyzwaniem jest takie stworzenie procesu, aby priorytety były jasne i zrozumiałe dla wszystkich.

Masz pod sobą kilkudziesięcioosobowy zespół, który bardzo pozytywnie ocenia Twoją pracę. Co według Ciebie jest kluczem do zarządzania tak liczną grupą specjalistów?

Cieszę się, że zespół postrzega moją pracę pozytywnie. Bardzo trudno w kilku zdaniach odpowiedzieć, co jest kluczem – to temat na dłuższą rozmowę. Na pewno ważne jest budowanie środowiska, w którym ludzie będą chcieli wziąć odpowiedzialność za wyniki swojej pracy. Wysoko wykwalifikowani specjaliści, z którymi pracujemy, bardzo cenią sobie poczucie autonomii i poczucie wpływu na rezultaty wykonywanej pracy. Budowanie kultury, w której jest otwartość i gotowość do zmiany to wyzwanie i długofalowy proces.

Praca z dużym zespołem wymaga szczególnie skutecznej komunikacji. Jak uważasz, jakie czynniki składają się na jej efektywność w Waszym przypadku?

Znów szeroki temat, ale jeśli byłbym zmuszony do uproszczeń, to ująłbym to w kilku słowach: transparencja, otwartość i komunikacja bezpośrednia face to face zamiast pisania maili czy komentarzy w Jirze. Działamy zgodnie z metodykami zwinnymi, w których szczególnie ważne jest transparentne omawianie efektów prac na każdym etapie, a także organizowanie spotkań sprint review, dostępnych dla wszystkich interesariuszy. Uważam, że ta transparencja musi być wręcz proaktywna – nie tylko udostępniamy, ale aktywnie pokazujemy, co i jak robimy. 

Otwartość na feedback to drugi krok – na każdym etapie pracy nad zadaniem możemy zaobserwować, co i w jaki sposób można byłoby zrobić lepiej. Tutaj także trzeba aktywnie pytać – może ktoś z zewnątrz widzi coś, co nam umyka. 

Trzeci czynnik, który jest bardzo ważny w kontekście skutecznej komunikacji, zwłaszcza w dobie pracy hybrydowej czy zdalnej, to komunikacja bezpośrednia. Komunikacja na piśmie jest bardzo nieefektywna i nie buduje relacji – zamiast pisać mail, zachęcam każdego do spotkania się i omówienia tematu na żywo, a w trakcie spotkania zredagowania notki. Czas taki sam, efekt absolutnie bez porównania.

Ze względu na wielkość zespołu, pracujecie w LeSS (Large-Scale Scrum). Na czym polega ten framework i czym różni się od tradycyjnego Scruma?

LeSS to jeden z kilku frameworków do skalowania pracy w scrumie. Różni się przede wszystkim liczbą zespołów. Scrum to framework dla jednego zespołu. W przypadku PJFa, który jest dużym zbiorem oprogramowania, jeden zespół najzwyczajniej w świecie nie jest wystarczający. Stąd potrzeba pracy z wieloma zespołami i synchronizacji tejże pracy. LeSS jest jednym z rozwiązań.

Jakie są kluczowe zasady LeSS i w jaki sposób wpływają one/regulują pracę zespołu?

LeSS został zbudowany na założeniu, żeby utrzymać wszystkie zasady scruma w większej skali. Pojedynczy zespół LeSSowy pracuje w scrumie. Różnice występują na etapie współpracy między zespołami. Wszystkie zespoły LeSS mają zsynchronizowane sprinty, co tworzy jeden duży sprint LeSSowy. Przegląd sprintu jest wspólny, backlog jest wspólny, przyrost oprogramowania (wersja produktu rozszerzona o nowe funkcjonalności) także. Planowanie natomiast jest etapowe – najpierw planowanie dużego sprintu LeSS, a potem planowanie sprintów w ramach zespołów. W przypadku retrospekcji jest odwrotnie.

Czy możesz omówić typowe wyzwania lub pułapki, które zespoły lub organizacje mogą napotkać pracując z LeSS, i jak sobie z nimi radzić?

W przypadku dużego produktu, jakim jest PJF, wyzwaniem jest stworzenie zespołów, które są multidyscyplinarne i mają dużą elastyczność, co do obszarów działania i technologii, w których się specjalizują. Framework LeSS zakłada, że nie tworzymy zespołów komponentowych i każdy zespół powinien móc zabrać się za dowolne zadanie z backlogu. W praktyce jest to spore wyzwanie.

Jak mierzysz sukces wdrożenia LeSS, jakimi wskaźnikami?

Niezależnie, czy patrzymy na LeSS, czy na jakikolwiek inny sposób pracy nad oprogramowaniem bardzo przydatne są wskaźniki DORA (devops research and assessment). Opisują one zdolność organizacji do sprawnego, regularnego i częstego dostarczania oprogramowania wysokiej jakości. DORA wskazuje cztery kluczowe wskaźniki: czas dostarczenia zmiany, częstotliwość wdrożeń, prawdopodobieństwo błędu i czas poprawienia błędu. Te proste wskaźniki pozwalają ocenić każdy proces, niezależnie, czy to jest LeSS, czy cokolwiek innego. 

Czy model pracy zwinnej w Twojej ocenie zawsze się sprawdza i jest efektywnym narzędziem do zarządzania zespołem?

Są bardzo różne sposoby pracy zwinnej i nie każdy sposób pasuje do konkretnego typu zadań czy celów stawianych zespołom. Do pracy, która ma charakter obsługi strumienia nieprzewidywalnych (nieplanowanych) zgłoszeń nie ma sensu stosować Scruma czy LeSSa – tutaj sprawdzi się podejście oparte na Kanbanie. Oprócz samych metodyk, praca zwinna przynosi też pewien sposób myślenia o współpracy w zespołach, czyli wprowadzenie retrospekcji, otwartości na zmianę i na informacje zwrotne. Myślę, że ten aspekt jest zawsze wart wdrożenia – niezależnie od typu zadań i sposobu pracy.

Jaką książkę poleciłbyś osobom zainteresowanym metodyką zwinnego zarządzania dużymi projektami?

Wydaje mi się, że „Projekt Feniks” jest jedną z najlepszych pozycji dla osób, które zmagają się z trudną rzeczywistością projektów IT.