O kluczowych umiejętnościach i kompetencjach w zarządzaniu zespołem IT opowiada Andrzej Herzog z PSI Polska

O tym, jakie umiejętności i kompetencje są kluczowe w zarządzaniu zespołem IT i czy background techniczny jest konieczny w pełnieniu roli Development Managera, opowiada Andrzej Herzog z PSI Polska.

Z początkiem czerwca do #PSIteam na stanowisko Development Managera do działu Produkcja dołączył Andrzej Herzog. Andrzej jest managerem z ponad 20-letnim stażem pracy. Skończył Politechnikę Poznańską na kierunku Informatyka o specjalności Sieci komputerowe i systemy rozproszone. Zaczynał swoją pracę zawodową jako programista (webdeveloper, PHP, Java), awansując następnie na stanowiska managerskie.

W krótkiej rozmowie Andrzej opowiada, dlaczego zdecydował się na pracę w PSI Polska, czym dokładnie się zajmuje i jakie stoją przed nim wyzwania, a także o tym, czy background techniczny jest konieczny w pełnieniu roli Development Manager oraz jakie kompetencje i umiejętności są kluczowe, by z sukcesem zarządzać zespołem deweloperskim.

Zachęcamy do lektury!

Dołączyłeś do #PSIteam jako Development Manager. Co zainteresowało Cię w PSI Polska i dlaczego zdecydowałeś się na podjęcie pracy w naszej firmie?

Najważniejszym powodem była chęć podjęcia nowego wyzwania. W poprzedniej firmie, w której pracowałem – może zabrzmi to nieskromnie – ale wiedziałem praktycznie wszystko na temat systemów, aplikacji i produktów, tworzyłem te systemy niemal od początku, więc nie miały dla mnie tajemnic. Chciałem nauczyć się czegoś nowego i najlepiej w całkowicie innej branży niezwiązanej ze znanym mi dotychczas e-commerce, dlatego gdy trafiłem na ofertę PSI Polska, wydała mi się ona ciekawym wyzwaniem. Tu wszystko jest dla mnie nowe – oczywiście bardziej chodzi mi o branżę, a nie technologię. Muszę się nauczyć wielu rzeczy, poznać ludzi i to bardzo mi się podoba.

Czym dokładnie zajmujesz się w PSI Polska?

Pracuję w dziale Produkcja, w części związanej z realizacją projektów dla PSI Metals, jednej z jednostek biznesowych w grupie PSI, która odpowiada za tworzenie i utrzymywanie oprogramowania do zarządzania produkcją w przemyśle metalurgicznym. Obejmuje to zadania z dość szerokiego zakresu – od tematów managerskich, czyli rekrutacji nowych osób, dbania o rozwój oraz środowisko pracy przyszłych i obecnych pracowników, po kwestie związane z częścią bardziej biznesową, czyli zbieranie i analiza potrzeb klienta i szukaniem najbardziej optymalnych rozwiązań, które będą w stanie te potrzeby zaadresować w możliwie efektywny sposób.

Masz bardzo bogate doświadczenie zawodowe – Twoje poprzednie stanowiska obejmowały zarówno techniczne, jak i managerskie role. Czy background techniczny pomaga Ci w pełnieniu roli Development Manager? Czy Twoim zdaniem jest on niezbędny?

Uważam, że pomaga, ale nie jest niezbędny, a dodatkowo w zależności od pełnionej roli może przeszkadzać. Jeśli ktoś jest dobrym managerem, umie słuchać i ma ochotę się uczyć, to dość szybko załapie żargon techniczny i będzie rozumiał, co mówią do niego ludzie opisujący zagadnienia projektów, które prowadzą lub w których biorą udział, problemy z którymi się stykają, czy też technologie, których używają – nie jest tu potrzebna bardzo ścisła wiedza techniczna.

Natomiast, i niestety miałem okazję zauważać to dość często w mojej dotychczasowej pracy zawodowej, to nie jest dobre rozwiązanie, gdy manager posiadający doświadczenie techniczne np. były programista, zapomina o tym, że już programistą nie jest i zamiast zarządzać ludźmi i projektami na wysokim poziomie, schodzi do bardzo technicznych detali i dosłownie ingeruje w pracę swoich ludzi, w rekomendowane przez nich rozwiązania, nawet na poziomie kodu – zamiast pytaniami skłonić ich do samodzielnego szukania rozwiązań lub zorganizowania pracy tak, aby mogli uzyskać potrzebne wsparcie w realizacji projektu. Osobie „technicznej” jest bardzo trudno powstrzymać się od sugerowania lub forsowania konkretnych rozwiązań – jeśli już tak się dzieje, to powinien to robić w sposób demokratyczny, przedstawiając swój pomysł jako jedną z propozycji i solidnie argumentując swój punkt widzenia, pozwalając jednocześnie ludziom na dokonanie wyboru i akceptując ten wybór.

Na obecnym stanowisku odpowiadasz zarówno za relacje biznesowe, jak i te wewnątrz zespołu. Jaki jest Twój sposób na budowanie dobrych relacji?

Lubię dużo mówić – w kontaktach z innymi prowadzi to do tego, że też zaczynają mówić, o ile nie przegapię okazji, by dać im na to szansę :).

Staram się ich słuchać, zadawać pytania i odpowiadać na pytania zadawane przez rozmówcę. Jestem dość otwarty i mówię to co myślę, to bywa ryzykowne, ale jak na razie mam odczucie, że korzyści z bycia otwartym i szczerym są większe niż ewentualne straty.

Przydaje się też odrobina empatii i próby postawienia się na miejscu tej drugiej strony, zrozumienia czego potrzebuje, jakie ma motywacje lub czego chce uniknąć.
Jeśli mogę komuś pomóc to pomagam, jeśli nie mogę pomóc to otwarcie to mówię i argumentuję dlaczego. Staram się dotrzymać danego komuś słowa.

Jak widać, nie są to jakieś moce tajemne czy sztuczki.

Jakie kompetencje i umiejętności są kluczowe, by z sukcesem zarządzać zespołem deweloperskim?

Tu nie ma jednej właściwej odpowiedzi. To zależy, o jakim zespole deweloperskim mówimy, jakie i dla kogo realizuje zadania, jaki wpływ ma manager na zadania realizowane przez zespół itd. Uniwersalną podstawą jest umiejętność dbania o rozwój ludzi w zespole – i to nie taki za wszelką cenę, tylko taki jaki jest potrzebny. Kolejną umiejętnością jest zdolność do identyfikacji potrzeb ludzi w zespole oraz – jeśli mamy na to wpływ – to umiejętność odpowiedniego przypisania zadań do ludzi – tu znów byłaby potrzebna szersza analiza i kontekstowy opis, dlatego może na tym poprzestanę.