Kilku planistów a efektywne harmonogramowanie produkcji

Czy zespół planistów jest w stanie symultanicznie synchronizować proces produkcyjny czy jednak potrzebuje nadrzędnego dla nich „dyrygenta”, który skoordynuje działania poszczególnych jednostek? O wieloosobowych zespołach planistycznych, symultanicznym planowaniu i harmonogramowaniu produkcji oraz minimalizacji buforów międzyprodukcyjnych rozmawiamy z Michałem Żelichowskim, Dyrektorem ds. rozwoju biznesu i zarządzania produktem.

Efektywny proces produkcyjny to jedno z najczęściej powtarzanych haseł w kontekście transformacji cyfrowej i wdrażania inteligentnych rozwiązań. Jakie są najczęstsze wyzwania stojące przed firmami, jeśli chodzi o efektywność zarządzania produkcją?

Jedną z podstawowych bolączek wielu firm produkcyjnych jest brak płynności, synchronizacji procesów wyszczególnionych w planie produkcji. W praktyce oznacza to, że np. wykonywanych jest kilka operacji technologicznych, przykładowo – cięcie materiału i szlifowanie. Następnie przygotowane detale „czekają”, aż zwolni się miejsce na obrabiarkach. Po obróbce detale mają trafić na montaż. Montaż ma być może „swój” harmonogram produkcji uwzględniający inną kolejność realizacji poszczególnych zleceń. W związku z tym detale po obróbce znów czekają w kolejce, co powoduje powstawanie przestojów.
Tego typu problemy świetnie wizualizują mapy strumienia wartości (VSM) dobitnie pokazując, że stosunek czasu przetwarzania (value added time) do całego czasu realizacji zlecenia jest zaskakująco mały – nawet kilka procent. Z powodu źle zorganizowanego procesu planowania, zakład, pomimo teoretycznej dostępności surowców i zasobów, nie wykorzystuje pełni swoich zdolności produkcyjnych. Koszty produkcji są wysokie, a wydajność niska.

Czy to jest gotowe rozwiązanie dla firm produkcyjnych? 

Można tak powiedzieć. Należy zacząć precyzyjnie sterować całym strumieniem wartości, całym procesem, a nie, w oderwaniu od siebie, poszczególnymi obszarami. Powszechnie wiadomo, że suma optimów lokalnych nie jest równa optimum globalnemu.
Technicznie rzecz biorąc, taka synchronizacja wymaga wyznaczenia „taktu” dla procesu produkcyjnego. Bardzo często wyznacznikiem takiego taktu są zasoby stanowiące wąskie gardła.
W takich przypadkach zaleca się stosowanie mieszanych kierunków harmonogramowania – operacje przed wąskim gardłem wyrównujemy do prawej, dostosowując do możliwości produkcyjnych wąskiego gardła. Operacje za wąskim gardłem – wyrównujemy do lewej tak, aby to, zostało wyprodukowane na wąskim gardle, bezzwłocznie trafiło do kolejnych etapów produkcji.

Jak to wygląda w praktyce? Jak optymalnie zorganizować proces harmonogramowania produkcji?

Powszechnym skrótem myślowym jest, że aby synchronizować przepływ procesu, może nim sterować tylko jeden planista. Na pozór wydaje się to słuszne. Tylko czy jeden planista jest to w stanie „ogarnąć”? Większość systemów APS wciąż opiera się zdefiniowanych regułach, zasadach, logice działania. W związku z tym należy pamiętać o tym, że być może nie uwzględniono pewnych szczególnych przypadków, być może coś wydarzy się w firmie po raz pierwszy. Tego typu sytuacje powodują, że jeden planista, jeden człowiek, nie jest w stanie szczegółowo weryfikować harmonogramu dla wszystkich wydziałów czy zakładów. I tu pojawia się spore wyzwanie organizacyjne. Trzeba dzielić się dostępem do harmonogramu lub przed ostatecznym wysłaniem go na produkcję organizować sesję weryfikacyjną – eksperci odpowiedzialni za poszczególne zadania będą je weryfikować, następnie zgłoszą sugestie dotyczące zleceń produkcyjnych, które rozstrzygnie „główny” planista. Niestety nie brzmi to jak proces zarządzania produkcją w dobie Przemysłu 4.0.

Jak rozwiązać powstający w tej sytuacji impas? 

Problemem jest błędne założenie poczynione na samym początku: synchronizacja przepływu = jeden planista.
Przy zastosowaniu odpowiedniej architektury systemu APS możliwe jest pogodzenie obu, wydawałoby się sprzecznych, celów – kilku, równolegle pracujących planistów i jednocześnie zachowanie pełnej synchronizacji przepływu procesu.
Po pierwsze, każdy z planistów powinien mieć wyznaczony swój obszar odpowiedzialności w obrębie harmonogramowania produkcji. Najczęściej jest to podział na wydziały produkcyjne, zakłady lub ciągi technologiczne. Każdy z nich, w swoim obszarze, niezależnie może dokonać niezbędnych zmian, korekt czy optymalizacji procesów. Następnie APS automatycznie „synchronizuje” proces – dostosowując resztę harmonogramu produkcji do wprowadzonych zmian. 

Czy samo wdrożenie systemu do planowania produkcji APS rozwiąże problem? 

Wdrożenie systemu APS wymaga przede wszystkim dobrego poukładania samej organizacji działu planowania produkcji – określenia np. które obszary są wiodące, a które powinny się dostosować. Bez tego może dojść do sporów i konfliktów. Pomimo pewnego ryzyka, uzyskujemy znacznie większą dynamikę sterowania procesem, a przy tym redukcję kosztów. Unikamy niepotrzebnego czasu oczekiwania na dostępność zasobów ludzkich i maszyn. Dodatkowo, co ważne, Zespół Planistów – ekspertów w swoich obszarach – może połączyć siły i wspólnie pracować zarówno nad rozwiązywaniem bieżących problemów, jak i nad doskonaleniem procesu produkcji oraz podnoszeniem efektywności operacyjnej.

Jak w takim razie, Twoim zdaniem, firmy powinny podejść do rozwiązania problemów możliwych do napotkania podczas transformacji cyfrowej działu planowania? 

Jeśli firma nie czuje się na siłach przeprowadzić tego procesu w ramach wewnętrznych zasobów, najlepszym wyjściem z sytuacji jest sięgnięcie po wsparcie doświadczonego partnera. 
PSI Polska Sp. z o.o. nie tylko pomaga w modelowaniu i wdrażaniu systemów dla branży produkcyjnej, ale także wspiera klienta na każdym etapie projektu, od wstępnych analiz potrzeb biznesowych po wsparcie po uruchomieniu systemu. 

Zobacz również:

Sprawna logistyka produkcji – pieśń przyszłości czy możliwości na wyciągnięcie ręki?

Lean Management i wyzwania produkcji: Michał Żelichowski z PSI Polska